Mieux vaut rétribuer moralement ses collaborateurs que financièrement. Entonnant mais pas si saugrenu, cette nouvelle forme management en constant développement pourrait à l’avenir se consolider avec l’arrivée des nouvelles générations de travailleurs 3.0.
Le management d’hier est remis en cause dans ses fondamentaux. La rétribution financière n’est plus le seul critère prédominant de la motivation au travail. People Vox, institut de sondages et d’opinion qui s’est spécialisé durant ces sept dernières années dans les enquêtes de climat interne en fait le constat. La valorisation de la personne, en tant qu’individu au sein d’un groupe, est devenue la pierre angulaire de la performance au travail. Cela passe avant tout par de la reconnaissance. Dans son livre, Leader 3.0, René-David Hadjadj, souligne toute la nécessité d’une bienveillance managériale au sein de l’entreprise. Les collaborateurs d’aujourd’hui sont ainsi désireux de participer activement au projet de l’entreprise et ne plus en être des acteurs passifs. Lorsqu’on les interroge, ils sont prêts, à rémunération constante, à se dépasser et à travailler davantage, en contrepartie de plus de gratitude de la part de leur manager.
Développer la culture de la reconnaissance
Piero Ferrucci, Psychothérapeute avance de son côté l’idée que « la gentillesse n’est pas un luxe mais une nécessité ». Appliqué au monde de l’entreprise, cela revient pour les managers à devoir développer des aptitudes nouvelles afin d’apporter de la sérénité à l’égard de ses équipes. Les effets vertueux ? Des collaborateurs galvanisés et des facteurs stress dissipés. Intégrer la reconnaissance est donc sans conteste une compétence porteuse d’effets bénéfiques pour l’entreprise et, à l’inverse, source d’insatisfactions et de tensions sociales contre-productives. En pratique, ce management par le haut ne demande pas de grands moyens mais avant tout d’utiliser les bons vecteurs de communication : saluer le personnel le matin, accuser la bonne réception des informations délivrées, s’enquérir aimablement de la progression d’une tâche importante… En somme, la réussite de cette politique managériale passe par une communication généreuse et une écoute complaisante à l’égard de ses collaborateurs.
Resserrer les liens entre les collaborateurs et les managers
Bon nombre de nos analyses mettent en évidence une forte empathie des salariés vis-à-vis du manager de proximité, jugé comme exemplaire, prévenant, à l’écoute, disponible, fédérateur… Pourtant cette image positive s’altère lorsque les collaborateurs sont amenés à se prononcer sur leur N+2 et au-delà. Les salariés conçoivent l’existence d’une « frontière » révélant ainsi une « rupture relationnelle » entre eux et la direction, voire une sorte de défiance vis-à-vis de la hiérarchie. Cette situation n’est pourtant pas immuable. À travers les résultats des enquêtes menées, nous observons qu’elle est souvent la résultante d’un manque probant de communication régulière de la part de l’entreprise. Toutefois la communication ne suffit pas en elle-même. Il est crucial que celle-ci soit associée à une forme active de participation des salariés. Consultations internes, boîtes à idées, réunions de projet… de nombreux outils sont à la disposition des managers afin de créer les conditions de la réussite collective du projet d’entreprise.
